Att finna sig en tillvaro

Henrik Sandqvist

Konsult inom Ledarskap och kompetensutveckling &, Interimchef, @ Cenerera LearnCo AB| Learning & Development

16 augusti 2024

Att vara chef kan ibland kännas som att flyga ett flygplan. I början, när du lyfter, är det lite pirrigt men spännande. Allt går enligt plan, och du känner att du har kontroll. Sedan kommer du upp bland molnen. Det blir lite skumpigt, kanske till och med jobbigt. Men när du väl kommer ovan molnen och ser solen skina, känns det fantastiskt. Du tittar ner och ser molnen ligga som ett mjukt täcke under dig, och allt verkar lugnt och stabilt. Men som chef kan du sällan stanna där uppe särskilt länge. Precis när du börjar slappna av kommer verkligheten och knackar på axeln – och du måste ner bland molnen igen, tillbaka till turbulensen där de verkliga utmaningarna finns.

Koll, utveckling och närvaro som chef Som chef och ledarskapskonsult inser jag vikten av att faktiskt vara där för och med mina medarbetare. Och då menar jag inte bara fysiskt närvarande – jag menar att verkligen vara där, i stunden. Du vet hur det är, kalendern är alltid full och det känns som om du hela tiden ligger ett steg efter. Det var också ett otal möten jag blev sen till, bara för att jag fick ta ett snabbt snack med en medarbetare eller för att ett utvecklingssamtal drog ut på tiden. Men det var ju precis det jag var där för – att stötta medarbetarna och samtidigt utveckla verksamheten. Även om det ibland kändes som att jonglera med tio bollar samtidigt, så var det den delen av jobbet som jag ansåg var viktigast.

Men det är en sak att ha ”öppna dörrar” för möten med sin personal, men en helt annan att faktiskt se sina medarbetare i deras dagliga arbete. Precis som att flyga ovan molnen kan ge ett övergripande perspektiv, är det när du dyker ner i vardagen, bland molnen, som du verkligen ser vad som pågår och kan agera. Det är där det händer – inte i mötesrummet.

Att vara närvarande för att lösa olika problem kändes som en självklarhet för mig. Men det tog tid att vänja både mig själv och medarbetarna vid en mer coachande och lyssnande ledarstil. De var inte vana vid att någon faktiskt lyssnade, och ännu mindre att de fick fatta egna beslut. Och om jag ska vara ärlig, var det ibland lockande att bara ta besluten själv för att spara tid. Men jag visste att om jag ville ha medarbetare som kunde växa och ta ansvar, så behövde jag ge dem utrymme att göra just det. Och här måste jag säga att det faktiskt gick riktigt bra. Efter ett tag såg jag hur fler och fler tog mer initiativ och kände sig säkra nog att fatta egna beslut. Det var något jag är ganska stolt över, även om det inte var en lätt resa.

Men desto svårare var det med min typ av produktion att faktiskt observera medarbetarna i deras arbete. Att följa en säljare är en sak – säljmöten är konkreta och du kan vara med och observera. Det finns säljplaner att följa upp, och även om feedbacken inte alltid är lätt att ge, så finns det tydliga situationer där jag kan se beteenden och ge input. Dessutom kan jag sälja själv, så jag vet vad jag pratar om.

Men när det gäller arbetsuppgifter som jag själv inte har full koll på, eller när jobbet innebär mycket ad-hoc-lösningar och saker som sker i det tysta – ja, då blir det genast svårare. Det är lätt att dra slutsatser från sporadiska observationer eller att förlita sig på vad andra säger. Men det funkar inte i längden. Note to self: Nästa uppdrag ska jag verkligen dyka ner på djupet. Målet är att bli kallad ”skuggan”. (Okej, kanske inte riktigt – men ni fattar vad jag menar.)

Feedback: En relation Att flyga ovan molnen kan ge en falsk känsla av att allt är lugnt. Men det är ju sällan det. Som chef har du nästan alltid något personalärende att hantera, och mycket av det innebär att ge feedback. Och för att ge vettig feedback, så måste det finnas någon form av relation. Annars finns stor risk att det landar fel och relationen blir skadad.

Jag valde dock att ge rak och tydlig feedback tidigt till en medarbetare, vilket definitivt var ett risktagande. Men jag hade tron på individen och det föll väl ut. Dock, det krävdes daglig kommunikation och förtydliganden, där jag fick gå in på detaljer som ansiktsuttryck och tonfall. Jag menar, vem trodde att jag skulle behöva förklara varför en rynkad panna kunde sända fel signaler? Men det är ju precis de små sakerna som kan göra stor skillnad.

Att sätta lön: En delikat balans Och ja, med allt detta sagt, blir lönesättning riktigt knepigt. Hur sätter man rätt lön om man inte har full koll på vad någon faktiskt bidrar med? Det handlar inte om personkemi eller hur bra man kommer överens – det handlar om vad de gör för organisationen. Men när någon jobbar i det tysta, och inte själv basunerar ut sina insatser, blir det svårt att göra en rättvis bedömning.

Jag minns en specifik situation där jag kämpade med att sätta lön för en medarbetare som gjorde fantastiska saker bakom kulisserna, men som inte syntes på samma sätt som andra. Det var en påminnelse om att jag som chef alltid behöver vara närvarande och försöka se förbi ytan.

SlutsatsSå, vad blir slutsatsen? Jo, att jag i nästa uppdrag ska vara ännu mer närvarande och nyfiken på detaljerna. Jag måste våga ställa fler frågor, vara på plats och verkligen ta mig tid att observera – men samtidigt också kunna lyfta blicken och se helheten. Jag menar, ibland behöver du vara där nere bland molnen och ibland uppe ovanför dem. Och båda perspektiven är viktiga för att inte ”finna dig en tillvaro” som che